Trong một thời gian dài, đổi mới được xem là quá trình có thể thiết kế và kiểm soát – doanh nghiệp lập kế hoạch, đầu tư nghiên cứu, rồi triển khai theo kịch bản định trước. Nhưng tư duy đó đang sụp đổ.
Sự rút ngắn của chu kỳ công nghệ, vòng đời sản phẩm co lại và hành vi tiêu dùng biến động liên tục đã buộc doanh nghiệp phải đổi mới ngay trong khi đang hành động – không có kịch bản, không có thời gian chờ đợi. Chính tại điểm này, lãnh đạo ngẫu hứng nổi lên như một năng lực chiến lược không thể thiếu.
Điều cần làm rõ ngay: ngẫu hứng không đồng nghĩa với tùy hứng. Ẩn dụ từ nhạc Jazz nói lên điều này rõ nhất – để có thể ngẫu hứng và thăng hoa, cả ban nhạc phải luyện tập hết sức nghiêm túc. Lãnh đạo ngẫu hứng là năng lực trình độ cao, đòi hỏi sự kết hợp giữa chuyên môn sâu, khả năng nhận diện tín hiệu nhanh và năng lực ra quyết định – thực thi gần như đồng thời.
Ở cấp độ tổ chức, ngẫu hứng không phải là hành vi cá nhân mà là năng lực tập thể, được hình thành qua cách đội ngũ phối hợp, học hỏi và phản ứng trong thời gian thực.
Nghiên cứu từ gần 3.000 doanh nghiệp tại Anh (của các học giả Anh và Mỹ, công bố trên tạp chí British Journal of Management năm 2023) cho thấy: mức độ ngẫu hứng có cấu trúc càng cao thì hiệu quả đổi mới càng lớn.
Về bản chất, ngẫu hứng tổ chức là sự hội tụ giữa thiết kế và thực thi trong cùng một thời điểm, xóa bỏ khoảng cách truyền thống giữa “lập kế hoạch” và “hành động”. Tổ chức chuyển từ vận hành tuyến tính sang trạng thái thích nghi liên tục, trong đó quyết định được điều chỉnh theo phản hồi tức thời từ môi trường.
Năng lực này được cấu thành bởi ba trụ cột: phản ứng nhanh với tín hiệu mới, thích nghi trong phạm vi mục tiêu chiến lược, và giao tiếp – phối hợp liên tục cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức.
Trong mô hình này, vai trò của người lãnh đạo không còn là “nhạc trưởng kiểm soát” mà là “người kích hoạt”. Lãnh đạo không điều khiển từng hành động, mà tạo ra môi trường để năng lực tập thể được phát huy tối đa – thông qua khả năng lắng nghe sâu, sẵn sàng chia sẻ vai trò lãnh đạo, chấp nhận sai lầm như dữ liệu học hỏi, và đặt mục tiêu chung cao hơn cái tôi cá nhân.
Một nghịch lý quan trọng xuất hiện: trong tư duy truyền thống, kiểm soát là điều kiện để đạt hiệu quả. Nhưng trong đổi mới không kịch bản, kiểm soát quá mức lại trở thành rào cản. Khi tổ chức bị bao phủ bởi quy trình cứng nhắc, báo cáo dày đặc và các tầng phê duyệt, khả năng ngẫu hứng bị bóp nghẹt.
Ngược lại, buông bỏ hoàn toàn cấu trúc cũng dẫn đến hỗn loạn. Hiệu quả vì vậy không nằm ở việc tối đa hóa kiểm soát, mà ở chỗ thiết lập một cấu trúc tối giản – “vừa đủ” để định hướng nhưng không kìm hãm sáng tạo.
Thách thức này càng phức tạp hơn trong kỷ nguyên số, khi doanh nghiệp đối mặt với tình trạng quá tải thông tin. Tiếp nhận quá nhiều dữ liệu không làm tăng năng lực đổi mới – ngược lại, có thể gây ra “tê liệt phân tích”, làm chậm ra quyết định và suy giảm chất lượng sáng tạo.
Lãnh đạo ngẫu hứng vì thế không phải là người thu thập nhiều thông tin hơn, mà là người biết lọc bỏ để giữ lại điều quan trọng nhất, từ đó duy trì khả năng phản ứng nhanh và chính xác.
Tại Việt Nam, nơi doanh nghiệp đang chịu áp lực kép từ biến động toàn cầu và yêu cầu chuyển đổi trong nước, lãnh đạo ngẫu hứng không còn là lựa chọn mang tính phong cách – mà là yêu cầu mang tính chiến lược.
Thực tiễn từ các doanh nghiệp lớn cho thấy chính khả năng phá vỡ kịch bản cũ và vận hành theo logic ngẫu hứng có cấu trúc đã tạo ra tăng trưởng trong những giai đoạn bất định nhất.
Việc Mỹ phóng thành công tàu Orion thuộc sứ mệnh Artemis 2 mới đây đã chấm dứt hơn nửa thế kỷ vắng bóng con người trên quỹ đạo mặt trăng kể từ sứ mạng Apollo 17 năm 1972. Dù công nghệ máy tính hiện nay mạnh gấp hàng vạn lần, nhưng những rào cản về chính trị, sự đứt gãy tri thức và triết lý an toàn khắt khe đã khiến hành trình trở lại này kéo dài kỷ lục.
Rào cản lớn nhất đối với việc quay lại mặt trăng không xuất phát từ công nghệ mà từ sự thiếu nhất quán trong chính sách quốc gia của Mỹ. Trong thời kỳ Chiến tranh Lạnh, chương trình Apollo được thúc đẩy bởi ý chí chính trị tuyệt đối với ngân sách đỉnh điểm chiếm tới 4,41% tổng chi tiêu liên bang vào năm 1966. Tuy nhiên, sau khi đạt được mục tiêu đưa người đặt chân lên mặt trăng, sự quan tâm của giới chính trị sụt giảm khiến ngân sách Cơ quan Hàng không và Vũ trụ Mỹ (NASA) hiện nay chỉ còn chiếm chưa đầy 0,5% chi tiêu chính phủ.
Đáng chú ý trong suốt nửa thế kỷ qua, NASA luôn chịu áp lực trước những thay đổi liên tục giữa các đời tổng thống. Theo đó, dự án của chính quyền này thường bị người kế nhiệm hủy bỏ để thay thế bằng mục tiêu mới, gây lãng phí hàng chục tỉ USD. Điển hình là chương trình Constellation của Tổng thống George W. Bush đã bị người kế nhiệm Barack Obama khai tử vào năm 2010 để chuyển hướng sang các tiểu hành tinh, trước khi mục tiêu mặt trăng được khôi phục lại dưới thời ông Donald Trump và tiếp tục dưới thời ông Joe Biden.
Một nghịch lý trớ trêu là dù người Mỹ vẫn có thể sử dụng lại các tên lửa đã từng đưa người lên mặt trăng thành công năm xưa, nhưng việc chế tạo lại nó trong thế kỷ 21 là điều không hợp thời và tốn kém. Có ước tính cho rằng khoảng 75% các nhà cung cấp linh kiện từ thập niên 1960 đã ngừng hoạt động, khiến hệ sinh thái sản xuất cũ gần như tan rã hoàn toàn. Các vật liệu cũ đã lỗi thời và không còn được sản xuất, trong khi việc thay thế bằng vật liệu hiện đại đòi hỏi quy trình kiểm nghiệm lại từ đầu.
Bên cạnh đó, kỹ nghệ thủ công trong quá trình sản xuất cũng bị mai một theo thời gian. Tên lửa thời Apollo là những kiệt tác được lắp ráp bởi những thợ hàn bậc thầy từ thời Thế chiến 2, những người sở hữu kỹ năng khó có thể mô tả hoàn toàn trong văn bản kỹ thuật. Khi những chuyên gia này nghỉ hưu, các "bí kíp" thực tế đã bị mất đi, buộc các kỹ sư hiện đại phải "nghiên cứu ngược" từ các động cơ trong bảo tàng để tái thiết lập quy trình sản xuất.
Khác với thời đại Apollo là một "cuộc chạy nước rút" đầy mạo hiểm để giành chiến thắng nhất thời, chương trình Artemis hướng tới sự an toàn tuyệt đối. Sau những thảm họa kinh hoàng của các tàu con thoi Challenger và Columbia, NASA không còn chấp nhận những rủi ro cực lớn như trước. Mọi hệ thống hiện nay đều phải trải qua các quy trình kiểm tra gắt gao, ưu tiên tính mạng phi hành gia hơn là áp lực về thời gian hay tốc độ.
Cuối cùng, mục tiêu của Artemis tập trung vào việc xây dựng căn cứ bền vững trên mặt trăng và trạm dừng cho các hành trình tiến tới sao Hỏa sau này. Với mục tiêu đó, bước đầu là tìm cách khai thác băng tại cực Nam của mặt trăng để tạo ra khí oxy và nhiên liệu tên lửa. Đây là một bài toán phức tạp hơn gấp bội so với những chuyến viếng thăm ngắn ngủi trong quá khứ. Bởi thế, sự kiện phóng tàu lên quỹ đạo mặt trăng mới đây có thể xem như một bước dạo đầu cho rất nhiều thử thách mà con người phải vượt qua được trong tương lai để thực hiện được giấc mơ làm chủ trong không gian sâu.
Hệ thống đường sắt Trung Quốc vừa lập thêm một kỷ lục mới trong dịp Xuân Vận (2.2 - 13.3) vừa qua, khi phục vụ 538 triệu lượt khách. Theo tờ China Daily, so với cùng kỳ năm ngoái, số lượt khách tăng 4,8%, còn hàng hóa tăng 2,1% (tương đương 424 triệu tấn), cũng là kỷ lục mới.
Theo số liệu của Tập đoàn Đường sắt Trung Quốc, các tuyến đường sắt trên toàn quốc vận hành trung bình 12.861 chuyến tàu chở khách mỗi ngày, với mức cao điểm là 14.037 chuyến/ngày. Đáng chú ý, theo Tân Hoa xã, việc đi lại giữa các thành phố lớn trở nên dễ dàng hơn nhiều, khi 97% các thành phố có hơn nửa triệu dân tại Trung Quốc đều có kết nối đường sắt cao tốc (từ 200 km/giờ).
Quá trình phát triển khoảng 2 thập niên của đường sắt cao tốc Trung Quốc gây nhiều chú ý cả về tốc độ, tổng chiều dài cũng như việc từng bước làm chủ công nghệ. Theo nghiên cứu Công nghiệp đường sắt Trung Quốc đăng trên chuyên san MDPI, Trung Quốc đã bắt kịp công nghệ đường sắt cao tốc nhờ tập trung vào việc mở rộng phạm vi các cơ hội công nghệ, trước khi từng bước tiến sâu hơn. Nghiên cứu do các chuyên gia tại Đại học Công nghệ Hoa Trung (Trung Quốc), Đại học Công nghệ và Kinh doanh Vũ Hán (Trung Quốc) và Trường Quản lý ESSCA (Pháp) thực hiện. Theo đó, do nhu cầu cấp thiết về phát triển kinh tế và xu hướng phát triển công nghệ đường sắt cao tốc, Trung Quốc đã chọn phương án nhập khẩu, tiếp thu và ứng dụng công nghệ tiên tiến nước ngoài, thay vì tự phát triển, để nhanh chóng nâng cao năng lực công nghệ. Năm 2004, chính phủ Trung Quốc đã xây dựng Kế hoạch Mạng lưới đường sắt trung và dài hạn, đề xuất kế hoạch xây dựng 12.000 km đường sắt cao tốc trước năm 2020.
Tổng công ty Toa xe đường sắt Trung Quốc (CRRC) đã nhập khẩu 4 công nghệ tàu điện EMU từ các công ty Alstom (Pháp), Kawasaki Heavy Industries (Nhật Bản), Bombardier (Canada) và Siemens (Đức). Chiến lược của CRRC là trực tiếp mua sản phẩm và công nghệ để thúc đẩy mô hình "thiết kế và sản xuất chung", giúp các doanh nghiệp trong nước nắm vững công nghệ tiên tiến.
Nhờ mô hình trên, các công ty đường sắt Trung Quốc gần như đã hoàn toàn tự chủ về nguồn công nghệ, góp phần vào sự hội nhập và đổi mới dựa trên các sản phẩm nhập khẩu. Năm 2008, các bộ ngành liên quan đưa ra kế hoạch phát triển tàu cao tốc phục vụ tuyến Bắc Kinh - Thượng Hải, trong đó nâng tốc độ EMU từ 250 - 300 km/giờ lên mức 350 km/giờ hoặc cao hơn. Bộ Đường sắt Trung Quốc khi đó điều phối dự án với đội ngũ gồm chuyên gia từ 6 tập đoàn nhà nước, 25 trường đại học, 11 viện nghiên cứu hàng đầu, 51 phòng thí nghiệm và đội ngũ 68 viện sĩ, 500 giáo sư và hơn 10.000 kỹ sư và kỹ thuật viên. Dự án đã sản xuất phiên bản tàu EMU CRH380 với tốc độ lên đến 380 km/giờ, dù một số bộ phận vẫn do Siemens và các công ty nước ngoài khác cung cấp. Quan trọng hơn, các công ty đường sắt trong nước đã đạt được một số đột phá trong các công nghệ then chốt như thân tàu và hệ thống động lực. Họ còn phát triển các phiên bản EMU thích nghi với các yếu tố môi trường khắc nghiệt như đồi núi, cát và nhiệt độ thấp.
Nhiều nguồn công nghệ khác nhau tạo cơ hội phát triển nhanh chóng ngành công nghiệp đường sắt cao tốc Trung Quốc, nhưng cũng dẫn đến sự tồn tại cùng lúc nhiều nền tảng công nghệ và sản phẩm khác nhau. Có đến 17 loại tàu EMU từ 4 nền tảng công nghệ ở Trung Quốc với nhiều mẫu, tiêu chuẩn kỹ thuật, cơ chế điều khiển… khác nhau. Để giải quyết, Bộ Đường sắt Trung Quốc vào năm 2012 liên kết các công ty trong nước, trường đại học, đơn vị nghiên cứu khoa học và các lực lượng có lợi thế khác để phát triển một tàu điện tiêu chuẩn chung, có tốc độ 350 km/giờ. Tháng 6.2013, dự án EMU "Tiêu chuẩn Trung Quốc" chính thức triển khai nhằm phát triển công nghệ nội địa. "Tập đoàn Đường sắt Trung Quốc đã đề xuất tiêu chuẩn đáp ứng nhu cầu trong nước. Năm 2015, chúng tôi đã hoàn thành tàu Phục Hưng, được gọi là tàu tiêu chuẩn Trung Quốc", theo các nhà nghiên cứu.
Năm 2017, tàu điện EMU tiêu chuẩn Trung Quốc chính thức được đặt tên là Phục Hưng CR400 và được đưa vào vận hành thương mại với tốc độ 350 km/giờ trên tuyến đường sắt cao tốc Bắc Kinh - Thượng Hải vào cùng năm. Nâng cao giới hạn hơn nữa, theo China Daily, dự kiến tàu CR450 hoàn tất đánh giá vận hành và hoàn thiện thiết kế trong năm nay, tiến thêm một bước gần hơn đến việc vận hành thương mại sau thử nghiệm trên một đường sắt thực tế đã đạt tốc độ 453 km/giờ.
Giám đốc Cục Điều tra Liên bang Mỹ (FBI) Kash Patel ngày 8/4 cho biết nghi phạm rò rỉ thông tin cho báo chí là một cựu nhân viên Bộ Tư lệnh Tác chiến Đặc nhiệm Mỹ (SOCOM), từng hỗ trợ các lực lượng chiến đấu cấp cao nhất của quân đội. Tuy nhiên, FBI không công bố danh tính nghi phạm.
Tiêm kích đa năng F-15E của Mỹ bị bắn rơi ở Iran hôm 3/4, nhưng Bộ Quốc phòng Mỹ khi đó không công bố thông tin. NY Times và hàng loạt hãng tin khác ngay sau đó dẫn lời "quan chức Mỹ giấu tên" đăng tải thông tin này, cho biết một phi công đã được giải cứu, nhưng người còn lại đang mất tích trên lãnh thổ Iran.
Trong hơn hai ngày, chính phủ Mỹ liên tục từ chối xác nhận vụ tiêm kích F-15E bị bắn rơi, cũng như thông tin về một phi công mất tích, bất chấp hàng loạt bản tin từ truyền thông Mỹ cũng như Iran.
Trong họp báo ở Nhà Trắng hôm 6/4, Tổng thống Trump cho biết chính phủ đang ráo riết truy tìm nghi phạm làm lộ tin F-15 bị bắn rơi, đồng thời gây sức ép lên cơ quan báo chí được cho là bên đầu tiên đăng thông tin, cảnh báo khả năng phạt tù phóng viên với lý do đe dọa đến an ninh quốc gia.
Ông Trump cho rằng vụ rò rỉ đã đẩy phi công và lực lượng ứng cứu vào tình thế nguy hiểm. "Khi thông tin bị lộ, lập tức cả Iran đều biết có một phi công đang ở đâu đó trên lãnh thổ của họ. Chiến dịch trở nên phức tạp hơn nhiều", ông Trump nói, cho biết Iran đã "treo thưởng rất lớn" cho người bắt được phi công gặp nạn.
Chiến dịch giải cứu phi công F-15 là một trong những chiến dịch tìm kiếm cứu nạn táo bạo và tốn kém nhất lịch sử quân đội Mỹ, với hàng trăm binh sĩ, lính đặc nhiệm cùng hàng chục máy bay tham gia. Khi tiến hành, quân đội Mỹ đã ném bom dữ dội vào khu vực để ngăn lực lượng Iran tiếp cận dãy núi ở Isfahan, nơi phi công đang ẩn nấp.
Sau khi giải cứu được phi công, họ rút về sân bay dã chiến để rời Iran. Tuy nhiên, hai vận tải cơ đặc nhiệm MC-130J gặp sự cố không thể cất cánh, khiến Mỹ phải điều máy bay dự bị tới sơ tán quân nhân theo từng đợt và phá hủy những chiếc máy bay gặp sự cố.
Lầu Năm Góc cho biết không có trường hợp thiệt mạng trong chiến dịch giải cứu, nhưng lực lượng hứng chịu nhiều tổn thất về khí tài.
Reuters dẫn lời quan chức Mỹ giấu tên cho biết các đơn vị đặc nhiệm đã phá hủy 6 máy bay, gồm hai vận tải cơ MC-130J và 4 trực thăng, trước khi rời đi để ngăn chúng rơi vào tay Iran. Trong khi đó, quân đội Iran tuyên bố lực lượng nước này đã bắn hạ hai trực thăng và một máy bay vận tải C-130 tham gia chiến dịch tìm kiếm phi công Mỹ.
Hai trực thăng cứu nạn chiến đấu HH-60W Jolly Green II cũng trúng hỏa lực Iran, khiến ít nhất một quân nhân bị thương, nhưng đã hạ cánh an toàn ở lãnh thổ đồng minh của Mỹ. Chưa rõ mức độ hư hại của chúng.
Giám đốc FBI cũng đăng thông điệp cảnh báo những hành động rò rỉ thông tin trong tương lai. "Hãy coi đây như một thông điệp tới những người có thể làm lộ thông tin: Chúng tôi đang điều tra, và sẽ bắt các người. FBI sẽ không dung thứ cho những kẻ tìm cách phản bội đất nước và đẩy người Mỹ vào hiểm cảnh", ông Patel viết trên X.
